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Cómo convencer a un grupo.

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Cómo convencer a un grupo.

Se tarda tres semanas en preparar un buen discurso improvisado.

Mark TWAIN

 

A todo profesional le llega un día en el que escucha frases como “¿le importaría presentar su proyecto en la próxima reunión semanal?” o “dada su implicación en el proyecto, creo que usted es la persona más adecuada para representar a nuestra filial en la conferencia anual”. Este capítulo se ocupa de los medios menos convencionales de exponer una propuesta a un grupo y convencerlo.

 

Puede parecer injusto, pero en el mundo de la economía una persona suele valorarse por su capacidad de hablar en público. Que se trate de un experto o que tenga información útil sobre el tema no es tan importante como que sepa hablar en público y lo presente bien. Su manera de comportase y sus dotes persuasivas tienen una importancia fundamental. En cierto modo es injusto, pero también es importante. Evidentemente, no basta con saberlo: debe practicar bastante para conseguir ser un buen orador. Lo más importante es dominar los nervios. La mayoría de nosotros tiene el estómago encogido por el temor, las palmas de las manos sudadas y la boca seca con sólo pensar que debe comparecer ante la comisión. Una investigación reciente afirma que los miedos más frecuentes que nos obsesionan son estos tres:

 

hablar delante de un grupo;
alturas;
arañas.

 
Si alguna vez le invitan a hablar a los clientes de una compañía aérea sobre los peligros de las tarántulas le sugiero que lo rechace cortésmente. Pero, ¿por qué a todos nos da miedo hablar en público? Después de todo, si nos han pedido que demos una charla es porque nos consideran unos expertos en la materia. Hemos formado parte del proyecto y lo conocemos a la perfección. Nos han elegido por nuestra experiencia, por nuestros conocimientos y, en definitiva, porque somos los más adecuados para representar a nuestro departamento o a nuestra compañía. Lo que realmente nos inquieta es que alguien pueda saber más que nosotros. Nos preocupa que podamos olvidarnos de algo sumamente importante o, peor aún, quedarnos en blanco. Nos asusta la respectiva de ser el centro de atención y que todos estén pendientes de nosotros.

 

 

 

 

Tres maneras de perder el miedo.

 

Existen tres maneras de empezar a superar los miedos y las fobias. Fíjese que he utilizado la palabra “empezar”, pues es poco probable que alguna vez se consiga dominar completamente esa sensación. De hecho, no es tan malo, ya que indica nuestra preocupación por el resultado y nuestro deseo de que las cosas salgan bien. Incluso el profesional más experimentado siente cómo sube su nivel de adrenalina cuando se pone de pie. Pregúntele a alguno cómo se siente en esos momentos y le dirá que aprovecha esa tensión todo lo que puede, pues le proporciona el combustible necesario para despegar al principio de la charla. Al cabo de unos minutos, deja de sentir su nerviosismo y se concentra en el tema de su exposición.

 

Aquí tenemos pues las tres maneras más usuales de minimizar cualquier miedo que pueda sentir:

 

Prepare y estructure su charla con antelación. (Quedaría sorprendido del número de personas que me cuentan que lo hacen sobre la marcha o que dicen que no quieren estar atados a un esquema demasiado rígido.)

 
Ensaye, ensaye y ensaye. No deje nada al azar. Recurra a la ayuda de un grupo de colegas o amigos, haga que tomen asiento y que escuchen su exposición. Pida su opinión. Es bueno que le critiquen y le presenten objeciones. Consiga que le formulen las preguntas más difíciles. Incluso pídales que se muestren desinteresados o que sean descorteses si estas son las reacciones que espera de la audiencia.

 
Reconozca que siempre sentirá miedo. Sea consciente de que prácticamente todo el mundo se encara con una audiencia. Con el paso del tiempo su temor irá disminuyendo. Además, a pesar de que crea lo contrario, muy pocas veces una persona exterioriza su nerviosismo en estas ocasiones.

 

Uno de los comentarios más frecuentes que oigo cuando dedico una sesión de formación a la presentación en público es “he quedado mucho mejor en la cinta de vídeo que cuando di la charla” o “no parezco tan nervioso como yo creía”.

 

El miedo a menudo distorsiona nuestra visión de la realidad y nos hace creer que todo sale peor de como esperábamos.

 

 

 

 

Planificación y preparación.

 
Como otros aspectos de la vida, el tiempo y esfuerzo destinados a la fase de planificación y preparación puede ser la inversión más importante que hará. Para ello, lo mejor es seguir algunos consejos.

 

Tenga en cuenta todos los aspectos que pueden ser importantes (véase págs. 24-25).
Pregúntese qué quiere concretamente que el grupo sepa, comprenda o acepte.
Como la gente sólo escucha con una eficacia del 25 % limítese a dar tres ideas claves.
Asegúrese de que asisten a su exposición las personas que tienen capacidad de decisión.
¿Sus oyentes conocen el tema?
¿Hasta qué punto su proyecto satisfará sus necesidades?
¿Puede justificar cualquier coste directo o indirecto?
¿Qué resistencia cabe esperar? ¿Por parte de quién? ¿Cómo la afrontará?
¿Qué planteamiento será el idóneo para el grupo (información; preguntas y respuestas, notas detalladas; muchas ilustraciones; estadísticas; emotividad)?
¿Qué estilo de influencia debería utilizar (autocrático; democrático; lógico; emocional; asertivo; pasivo; persuasivo; negociador)?;
¿Cómo espera conseguir su aceptación?

 

Construir un mapa conceptual

 
Hay muchas maneras de estructurar las ideas para presentarlas en público. Una de las más eficaces es el mapa conceptual. La característica más importante de una exposición oral es su capacidad de influir en las decisiones del público. Si sus mentes tienen que entender su razonamiento y desea que acepten sus puntos de vista, debe organizar sus ideas para conectar, con tanta elegancia como sea posible, con su manera de pensar. En su libro Use Your Head (“Use su cabeza”), Tony Buzan dice: “Si lamente funciona con conceptos clave de una manera interrelacionada e integrada, nuestras notas y las relaciones de palabras deberían en muchas circunstancias estar estructuradas de este modo y no de la manera tradicional. En lugar de empezar desde arriba y trabajar con frases o listas, uno debería empezar por el centro con una idea principal que se ramifica siguiendo cada idea según la lógica del tema central”.

 

Los mapas conceptuales tienen varias ventajas en comparación con la forma lineal de tomar notas.

 

reducen notablemente la cantidad de notas que se toman;
permiten definir con mayor claridad la idea central;
favorecen el uso de un vocabulario más rico e imaginativo;
el proceso de selección de estas palabras le exige comprender mejor su material;
la asociación de palabras e ideas le ayudará a recordar los puntos clave con más facilidad;
los temas más significativos estarán más cerca del centro;
las ideas menos importantes quedarán en los márgenes;
la relación entre las diversas ideas será cada vez más evidente a medida que se avance en el mapa. Esto le permitirá hacer cambios de estructura con mayor comodidad.
cualquier idea nueva puede añadirse sin alterar la fluidez;
cada mapa es único, lo cual le permitirá integrarlo o utilizarlo en la creación de otros para sus futuras conferencias;
como le permite anotar sus ideas de un modo azaroso, la estructura abierta le ayudará a identificar nuevas conexiones con mayor facilidad.

 

Sin duda, se trata de una herramienta muy útil para ver cómo todas sus ideas encajan. Además, proporciona una manera muy simple de modelar una estructura bien definida y tener un conocimiento preciso de cuáles son las ideas que debe tener en cuenta y cuáles son las que debe desechar.

Ahora que ya ha completado su mapa conceptual, puede ampliar cada idea detallando los argumentos más importantes que le ayudarán a convencer a sus oyentes que acepten su proyecto.

 

Exponga su objetivo.
“Tengo la intención de ayudarle a escoger el sistema más adecuado”.
Resuma las necesidades principales.
Agilizar las relaciones entre los departamentos y algunas oficinas.
Proporcionar un análisis estadístico rápido.
Reducir el almacenamiento innecesario de documentos antiguos.
Enumere los beneficios principales que se pueden obtener con su propuesta.
Proyecciones instantáneas y detalladas de los requisitos del mercado les permitirán saber con exactitud cuándo se necesitan los productos.
Fórmulas de fácil uso y macros proporcionaran estadísticas actualizadas continuamente.
El correo electrónico y el correo interno reducirán los mensajes dentro de la compañía.
Señale cualquier objeción posible.
Acepte que puede haber objeciones válidas a sus sugerencias y afróntelas directamente.
Respóndalas a su vez y obtenga la confirmación de que sus respuestas han sido aceptadas.
Mantenga sus propuestas e insista en los beneficios que reportara a la empresa su proyecto.
Si no puede responder a ninguna objeción, trabaje duro para minimizar su impacto en sus propuestas. Asegúrese de que consigue el acuerdo antes de seguir adelante.
Prepare las siguientes fases.
Organice visitas a instalaciones de organizaciones similares que ya utilizan el sistema.
Consiga que su personal informático siga un curso de formación en el uso del hardware y el software del nuevo sistema.
Fije reuniones con los analistas del sistema informático de la compañía.

 

Este listado más formal del contenido le permite ahora preparar sus notas. Estas pueden ir desde unos simples apuntes al margen del mapa hasta unas cuantas cuartillas u holandesas. A muchos conferenciantes les gusta escribirlo todo como si fuera un discurso, subrayando los mensajes claves. Otros prefieren utilizar retroproyectores y simplemente anotan unas pocas ideas en el extremo del marco de la transparencia. Cada persona tiene las suyas. La clave está en saber cuál es la estrategia más adecuada y ceñirse a ella.

 

Establecer una relación.

 

Establecer una relación es posible la habilidad más importante que se necesita cuando se intenta convencer a otras personas. De hecho, su cometido consiste en compartir su información o su experiencia con otras personas para realizar, o evitar, un cambio. Por lo general siempre se suele presentar una cierta resistencia ante las nuevas ideas. Si mantiene una buena relación mutua con su audiencia podrá salvar buena parte de esos obstáculos. Debe tener en cuenta que el buen trato con su público le ayudará en los siguientes aspectos:

 
podrá establecer y mantener el control sin enfrentarse con nadie, estar al tanto de lo que ocurre y ayudar a sus oyentes a cambiar su dirección o sus puntos de vista;

 
ganará la credibilidad y la confianza de su audiencia. Sin estos factores le resultará difícil superar la hostilidad, la ira y la resistencia al cambio.

 
ayudará a los demás a que le comprendan con más claridad. Cuando llega el momento en que sabe cómo ellos entienden e interpretan su “realidad”, será capaz de presentar sus ideas de la manera más interesante y eficaz.

 

Cómo relacionarse con los miembros más importantes del grupo.

 

Establecer una buena relación con los miembros más importantes es tan necesario como mantenerla con todo el grupo en general. Es muy probable que estas personas tengan una influencia muy importante y que puedan cambiar las opiniones de sus compañeros en un plazo de tiempo considerablemente corto. Tenga en cuenta que aunque el grupo puede representar a una compañía, cada uno de sus miembros puede tener pensamientos, necesidades y motivos diferentes que pueden ser parecidos o completamente diferentes a los de sus compañeros.

 

Imagine una comisión formada por personas con objetivos aparentemente interdependientes.

Si analiza esos objetivos, verá que algunos de ellos pueden ser opuestos al resto. La razón es que se ven desde una perspectiva diferente.

 

Imagine que está planificando una exposición donde pretende persuadir a sus colegas de investigar un nuevo producto. Tiene una audiencia de entre ocho y diez personas entre las cuales se encuentran:

 
un director general emprendedor que desea una política de mercado agresiva que reporte un aumento considerable de los beneficios a corto plazo. Quiere tener un acuerdo rápido y sin problemas. Es impulsivo y no le cuesta aceptar de inmediato.

 
un jefe de finanzas que se preocupa por la inversión de capital y el coste del préstamo. Quiere ver pruebas sólidas del potencial de inversión a largo plazo. Para convencerlo necesitará preparar varias reuniones y un volumen considerable de información;

 
un jefe de producción que está encantado de aceptar las exigencias de producción que usted propone. De hecho, está impaciente por empezar.

 
un jefe de ventas que reconoce la necesidad de emplear más vendedores. Le preocupa la relación entre las ventas y el coste a corto plazo. Es bastante escéptico ante el valor real de su propuesta.

 

En principio, no resultaría difícil convencer al director general y al jefe de producción, pero acabaría por enfrentarlos a los otros dos, que tiene razones de peso para no querer seguir adelante. Puede que tenga suerte y el director general solamente consulte la decisión con el de producción y acepte el proyecto. La autoridad siempre es útil. Pero de igual manera se puede presentar el descontento. El jefe de finanzas y el jefe de ventas, sintiéndose molestos porque sus razones han sido ignoradas, pueden trabajar encubiertamente para sabotear el resultado final. Y están bien situados para hacerlo.

 

Aquí es donde sus habilidades para crear una buena relación entran en juego. Utilizando su empatía, poniéndose en el puesto de cada uno de los cuatro, empezará a ver las cosas como ellos. Una primera entrevista temprana con el jefe de ventas le permitirá conocer sus preocupaciones y matizarlas en su presentación.

 

Una lista de los modos de conseguir y mantener una buena relación con personas diferentes puede constar de los siguientes puntos (esta lista no es exhaustiva ya que diferentes circunstancias y grupos mezclados exigirán planteamientos diferentes):

 
estreche la mano a tantas personas como le sea posible según el tiempo disponible y el número de asistentes;
respóndales con su nombre o su cargo cuando sea pertinente;
mire siempre a las personas más influyentes para demostrar su interés por ellas;
mencione el título o el valor de la función de su trabajo siempre que pueda;
reafirme las necesidades de cada uno a lo largo de la exposición;
responda a sus posibles dudas o miedos y tranquilíceles diciendo que les comprende.

 

Relación con todo el grupo.

 

Teniendo en cuenta que un grupo es dinámico por naturaleza, los ánimos y las actitudes pueden cambiar de manera súbita. Por ello, debe estar siempre atento para captar inmediatamente esos cambios sutiles que podrían señalar importantes cambios de la actitud del grupo.

 
Observe el lenguaje corporal de la gente. Fíjese en los cambios significativos.
Cuando los cambios tienen lugar, haga algo diferente. Acelere o reduzca la velocidad; siéntese; haga preguntas; sugiera una pausa para un breve descanso; suba el tono de voz; hable más rápida o más lentamente; párese y explique una anécdota que venga al caso; introduzca experiencias relevantes que confirmen su mensaje principal.
Haga saber al grupo que usted reconoce su prestigio y su importancia dentro de la empresa: “como responsables del departamento de gestión de Willow Park Industries reconocerán que esta propuesta es muy atractiva”.

 

Saber anticiparse

 
La anticipación es una técnica que permite que la audiencia se imagine una situación futura en la que las ideas que usted está presentando serán muy útiles.

 

Una manera de conseguirlo es invitar a sus oyentes a que estudien con usted esa situación hipotética y descubran por sí mismos que su propuesta ayuda a resolverla. El ejercicio se puede llevar más allá y preguntar al público cómo se sentirán cuando hayan conseguido algo o escuchen las felicitaciones que reciben por sus logros.

 

La presuposición.

 

Esta técnica se sirve de palabras y frases que presuponen que alguna cosa o algún acontecimiento tendrán lugar en el futuro.

 

Cuando vuelva a su oficina y comience a pensar en lo que se ha hablado aquí…
Descubrirá que estas ideas serán…
¿Hacemos una pausa ahora o dentro de quince minutos?

 

Las órdenes encubiertas.

 

Las órdenes encubiertas son mensajes entrelazados con otros para que tengan un resultado específico e intencionado. Es posible ordenar a la audiencia que haga algo que usted quiere: “Aunque repartiré un resumen al final de la exposición puede que quieran tomar notas a lo largo de la exposición que complementarán el material presentado”.

 

Un uso más sutil de la orden encubierta puede ser la sugerencia de que sus ideas pueden ser provechosas a sus oyentes en sus tareas particulares.

 

Frases como “aunque crean que he sido exhaustivo, en el caso de que haya alguna duda puedo responder a sus preguntas antes de ir a comer”. Siempre dan buenos resultados.

 

La analogía

 

La analogía es una de las herramientas más útiles en la comunicación. Puede ayudar a su audiencia a entender en diez segundos algo que de otra manera tardarían en hacerlo un minuto o dos. Es tan fácil como el uso del abecedario. “La forma es muy parecida a la del documento de tasas de su coche.” “El software es parecido a un procesador de textos básico.”

 

Metáforas, ejemplos y anécdotas.

 

Desde siempre todos nos hemos contado historias unos a otros. En todas las partes del mundo la narración tiene una enorme importancia para ayudarnos a formarnos una idea de la vida y de la realidad.

 

Muchas presentaciones y reuniones suelen ser áridas y fatigosas. Los oyentes a menudo rechazan un poco de diversión o emoción. A primera vista esto puede parecer fuera de lugar en el contexto de una reunión formal o exposición, pero ¿cuántas veces ha notado que la risa es muy efectiva para romper el hielo?

La gente se relaja instantáneamente y parece en cierto modo más dócil y abierta a sugerencias.

 

La metáfora es una manera muy elegante de explicar una historia que contiene un mensaje oculto.

 

En Stops to an Ecology of Mind, (“Hacia una ecología de la mente”), Gregory Bateson nos explica la historia de un hombre que quería conocer más sobre la mente. ¿Serían los ordenadores tan inteligentes como un ser humano algún día? Para saberlo, introdujo la siguiente pregunta en el ordenador más potente del mundo:” ¿Calculas que algún día pensarás como un ser humano?”.

 

El ordenador tosió y resopló, hizo ruidos, se quedó silencioso un buen rato y después imprimo su respuesta. El hombre la cogió de la impresora con gran excitación y leyó las palabras siguientes: “Esto me recuerda una historia…”.

 

Las metáforas se utilizan mucho en las terapias. Esto se debe a que el paciente piensa siempre que no ha perdido el contacto con la realidad. Hablarle en su lenguaje podrá ser repetitivo y cansino, pues se utilizan los mismos modelos de lenguaje y los mismos términos descriptivos. (¿Se ha dado cuenta alguna vez de cómo las discusiones domésticas siguen a menudo un modelo casi ritual, desde las primeras palabras hasta la conclusión inevitable?) Los terapeutas han encontrado que una manera clara y simple de hablar aparentemente de la “realidad” del paciente es utilizando metáforas, historias, chistes, parábolas, experiencias y otros ejemplos. Esto permite al terapeuta hacer cambios pequeños pero significativos en la manera de explicar la historia. Haciendo esto, se cambia de inmediato la perspectiva del paciente. Una vez esto ha tenido lugar, a menudo resulta más fácil reformular el contexto y las causas del problema y facilitar de este modo las posibilidades de cambio.

 

En un nivel más básico, la metáfora puede parecer algo como: “Recuerdo lo difícil que me resultaba de niño aprenderme las tablas de multiplicar. Parecía del todo imposible. Pero poco a poco empecé a ponerlas en mi mente inconsciente y ahora, cuando alguien dice cuatro por siete” no tengo que pensar la respuesta, sino que viene sola”. Esta sencilla introducción puede continuar así: “Si ahora le resulta difícil entender parte de mi material, esté seguro de que más adelante descubrirá cómo brota de su mente inconsciente”. (Fíjese en las presuposiciones añadidas y en las órdenes escondidas en la última frase.)

Las proposiciones ancladas.

 

Una proposición de este tipo es un importante mecanismo de estímulo y respuesta. Por ejemplo, hay gente que tiene hambre sólo con entrar en la cocina.

 

Puede utilizar esta potente herramienta en sus presentaciones para aumentar de esta manera la comprensión, aceptación y empatía de su audiencia.

 

A la hora de presentar su proyecto puede utilizar diversos registros.

 

Puede que quiera ser particularmente dramático o serio, pero también puede que quiera hacer sugerencias explícitas o dar órdenes a la audiencia. Otras veces, sin embargo, deseará ser más amable y dar un tono distendido a su exposición.

 

Cuando está siendo particularmente serio, por ejemplo, hablará en diferentes tonos y el ritmo del mensaje será especial. También podría ir a hablar desde otra parte de la sala, de este modo relacionaría el lugar con lo que está diciendo. Durante su exposición, siempre que quiera dar especial énfasis a un mensaje, puede volver al mismo lugar, y hacer sus observaciones. Inconscientemente, su audiencia entenderá la importancia de este gesto y será mucho más susceptible a las sugerencias hechas desde esa parte de la sala.

 

(Un ejemplo típico de ello es el orador que se sienta espontáneamente en la esquina de la mesa para dar indicaciones generales pero que después se coloca detrás de la mesa, de pie, y habla con voz más alta cuando los contenidos requieren una atención mayor.)

 

Obtener el consenso

 

Las razones principales por las que usted ha convocado a un grupo para que escuchen sus ideas son las siguientes:

 
la necesidad de convencerles para que tomen la iniciativa que les propone;
persuadirles para que en todo momento estén y se muestren de acuerdo con sus ideas.

 

El camino para el acuerdo puede estar lleno de peligros y frustraciones. Cree que les ha convencido cuando alguien al fondo pregunta “¿ha pensado en lo que pensará la División Norte de su idea?”.

Los asistentes se miran unos a otros y asienten significativamente.

Surge un susurro, se convierte en murmullo y se da cuenta de que ha perdido el control. Ha seguido un camino y el señor del fondo ha seguido otro totalmente distinto.

 

Cuando viaja a un destino muy conocido tendrá algunas rutas alternativas en mente. Esto es en el caso de que no haya demoras o retrasos imprevistos. Usted comprueba e mapa y memoriza las alternativas posibles.

 

En estos casos sucede exactamente lo mismo. Tiene también un destino (acuerdo del grupo con sus ideas) y del mismo modo necesitará disponer de varias rutas posibles para tener éxito.

 

Recurra a las superpreguntas.

 

Cuando un participante en su reunión o exposición dice “no podemos hacer esto”, pregúntele qué es exactamente lo que le impide hacerlo.

 

No pregunte por qué, simplemente limítese a buscar la causa aparente.

 

El riesgo, sin ninguna duda, está cerca si se remite al pasado. Es posible que pida al grupo que haga un cálculo o una valoración arriesgados.

 

Algunos oyentes querrán mantener en todo momento su punto de vista, porque no se atreven a cambiar de estrategias.

 

Algunas superperguntas útiles que puede hacer a su audiencia son” ¿qué pasará si no cambiamos?”, “¿cuáles serán las consecuencias?”, ¿cómo afectará esto a nuestra posición dentro de un mercado competitivo?”, “¿hasta qué punto puede todo esto afectar a los beneficios?”

 

Cuestione cada uno de los motivos por los que sus oyentes no aceptan sus planes y muestran su rechazo en el último momento. ¿Por qué no presentaron sus dudas antes? ¿Por qué han esperado hasta el final para intentar hacer naufragar su propuesta?

 

Si le parece oportuno, pregunte al resto del grupo si está de acuerdo con las objeciones que han presentado sus compañeros. Esto le dará rápidamente una idea de la cohesión del grupo. A menudo sucede que quienes presentan dudas a última hora no están seguros de los beneficios de su propuesta o simplemente intentan atraer la atención de sus compañeros o superiores.

 

De todas formas, vaya con mucho cuidado. Puede ganar esta discusión, pero a menos que la lleve con atención puede encontrarse con que su contrincante consigue invertir la situación en otra ocasión.

 

Resumen

 
Combata su miedo mediante una preparación detallada, unos ensayos y sabiendo que un poco de miedo puede ayudarle a impulsar su presentación.
El tiempo destinado a la planificación de su actuación puede ser la inversión más valiosa que puede realizar.
Estructure su sesión alrededor de tres puntos básicos. Prepare un mapa conceptual que le ayude a identificarlos y a observar cómo puede unir todos los datos.
Trabaje duramente para establecer una relación con el grupo y con sus miembros más importantes.
Plantee situaciones hipotéticas, haga presuposiciones y dé órdenes encubiertas para reafirmar su mensaje.
Recurra a analogías, metáforas, anécdotas, historias, experiencias de referencia, incluso chistes para dar vida y estilo a su actuación.
Utilice palabras poderosas para añadir peso a su mensaje.

 

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